AI의 발전으로 하루가 다르게 경영 환경이 바뀌고 있습니다. 이에 따라 많은 기업들에서는 AX(AI Transformation)와 같은 TF를 조직하여, 변화의 흐름 속에서 여러 시도를 해보는 중입니다. 하지만 이러한 트렌드도 기업이 살아남아야 신경 쓸 수 있습니다. 기업에게는 무엇보다 생존이 우선이죠. 그렇다면 어떻게 해야 기업이 생존할 수 있는 확률을 높일 수 있을까요?
이러한 물음에 해대 여러 대기업과 스타트업을 경영해 왔던 신수정 대표님은 자신의 경험을 바탕으로 한 조언을 제시합니다. 특히 기업의 규모 별로 전략이 달라야 함을 강조한 신수정 대표님은, 사업 규모에 따라 사업의 성공 확률을 높일 수 있는 경영 방법을 한 권의 책으로 정리했습니다. 바로 오늘의 추천 도서인 「최소한의 경영학」입니다.
이번 글에서는 신수정 대표님의 여러 조언들 중, 제가 스타트업에서 커리어를 쌓아오며 가장 공감하였던 생존 전략들을 위주로 소개해 보겠습니다.
송곳 전략
손자병법에서 군형(軍形) 편을 보면, 수비태세의 중요성을 강조하며 아군을 패하지 않는 위치에 놓는 것이 우선이라고 말합니다. 기업도 마찬가지입니다. 대기업과의 전면전을 선포하는 등 불리한 전장에 굳이 들어가선 안 됩니다. 대규모 인력과 자본을 가진 대기업과의 정면 승부에서는 승산이 많지 않습니다.
이에 저자는 대기업이 싫어하거나 별로 신경 쓰지 않는 영역부터 시작하라고 조언합니다. 또는 대기업 입장에서 보기에 골치 아파 보이는 영역이나, 초기 시장은 작아 보이고 시장 확대에도 시간이 걸릴 듯해 보이는 영역도 고려해 볼 것을 추천합니다. 당시 공룡이었던 K마트가 관심을 두지 않는 지역을 하나씩 장악해 가며 성장한 월마트(Walmart)가 그 대표적인 사례입니다.
이처럼 초기 단계의 기업은 망치가 아닌 송곳이 될 필요가 있습니다. 대기업이 관심을 두지 않는 니치 시장을 공략하여, 고객들에게 새로운 가치를 제시하며 시장을 키워야 합니다. 제가 근무했던 핀테크(Fintech) 기업도 대기업이 집중하지 않았던 시장을 공략하여 파이를 키웠고, 스타트업의 여러 금융 문제를 해결해 주며 큰 성장을 이뤘었습니다. 세일즈 실무자였던 저로서도 회사의 성장과 함께 큰 실적을 쌓았고, 성장하는 모습을 보고 많은 인재들이 모이기도 했었습니다.
이처럼 성장하는 로켓이 되는 것은 인재를 모으는 방법 중 하나입니다. 그리고 인재를 부르며 성장에 불을 붙일 수 있는 또 하나의 전략이 있습니다.
권한과 자율
넷플릭스 시리즈《킹덤》의 김은희 작가는 "정말 이래도 되나 싶을 정도로 넷플릭스의 간섭이 없었다"라고 여러 인터뷰에서 밝혔습니다. 이처럼 창작자들에게 자유로움을 선사한 결과, 《킹덤》은 전 세계 190개국에 동시에 공개되며 'K-좀비' 장르를 전 세계에 각인시켰습니다.
기업의 인재들에게도 이러한 권한과 자율이 필요합니다(물론 권한과 자율을 잘 이용할 수 있는 최고의 인재를 채용한다는 가정하에서 말이죠). 최고의 인재들이 역량을 펼칠 수 있도록 큰 목표와 방향만 제시하시고, 업무의 권한과 자율을 주고 적절히 보상한다면, 기업이 새로운 영역에 도전할 때 성공할 확률을 높일 수 있다고 합니다.
반대로 윗선의 과도한 관심은 마이크로 매니징으로 이어지고, 이는 실무자들의 상당한 리소스를 보고에 투입하게 만들 수 있습니다. 인재들이 할 일을 못하게 하는 것이죠. 물론 '당장 안 하면 망할 수 있을 만한 것'이 있다면 간섭을 해야겠습니다.
제 경우에도 오히려 숨 막히는 KPI로부터 자유로웠기 때문에, 초기 스테이지 기업에서 많은 세일즈 실적을 쌓을 수 있었던 것 같습니다. 당시 대표님께서 저에 대한 신뢰를 보여주셨고, 이에 부응하고자 자유롭게 해보고 싶었던 액션을 할 수 있었기에 달성한 결과들이라고 생각합니다.
원칙 고수하기
하지만 자율성과 권한을 부여받아도 제가 조직을 떠나기로 마음먹을 시기가 있었습니다. 바로 회사의 원칙이 흔들렸을 때입니다. 아마존의 '고객 중심'처럼 잘 자나 가는 기업들을 보면 절대로 포기하지 않는 원칙을 갖고 있습니다.
저자는 원칙을 고수해야 사업의 지속이 가능하다고 말합니다. 사업초기부터 지켜온 원칙(고객 중심)을 어기면 고객들은 귀신같이 알아챕니다. 일정 수준의 결과(제품 개발, 매출 달성 등)가 나오기까지 시간이 걸리는 경우도 있는데, 이 과정을 견디지 못하고 고수해 온 원칙을 버리는 순간 그 조직은 다시 원점으로 되돌아가고 맙니다.
나아가 원칙이 없다면 회사의 방향이 흔들리고, 실무자 입장에서는 혼란과 피로도가 상승합니다. 회사의 원칙과 비전을 세일즈해야 하지만 원칙 없이 이리저리 방향성이 바뀌었을 때, 도대체 어떻게 영업하라는 거지라는 말이 절로 나왔던 경험이 있었습니다.
그리고 제품 또한 원칙이 없으면 중구난방으로 개발하게 되어 뾰족함이 없어지게 됨을 직접 느꼈습니다. '00 하면 ㅁㅁ'라고 떠오르는 것이 있어야 고객에게 각인될 수 있기에, 원칙이 없다는 것은 곧 제품의 차별성이 없어지게 되는 것과 직결될 수 있습니다. 원칙이 흔들려선 안 됩니다.
저자의 책을 읽어보면 경영에는 절대 비법도, 정답도 없어 보입니다. 그저 조직 규모와 처한 상황에 따라 유연하게 대응하고, 실패할 수 있는 확률을 줄이는 것이 생존을 넘어 성장하는 비법이 아닐까 합니다. 그리고 잘 경영되고 있는 조직이라면 우리의 성과도, 우리의 커리어도 잘 쌓아나갈 수 있습니다. 여러분들의 조직은 어떻게 경영되고 있나요?
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