한국에서 가능한 조직 문화일까? - 두려움 없는 조직

 

 독자분들의 회사에서는 임원들을 향해 당당히 반대 의견을 말할 수 있나요? 윗사람들에게 할 말 하려면, 한국 사회에서는 상당히 용기가 필요합니다. 2026년임에도 상명하복 문화는 여전히 한국사회에 존재합니다.

 

 이러한 한국사회를 보고, 하버드 경영대학원 종신 교수인 에이미 에드먼슨(Amy C. Edmondson)은 한 가지 키워드를 제시했습니다. 바로 심리적 안정감입니다. 그녀는 모호하고 불확실한 현대 경영 환경에서 심리적 안정감이 필요하다고 강조합니다.

 

 과연 그녀가 말하는 심리적 안정감이란 무엇인지 그리고 그것이 왜 필요한지, 오늘의 추천 도서인 「두려움 없는 조직」을 통해 소개해 보겠습니다.

 

책커버

 

 

심리적 안정감이란

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 심리적 안정감은 구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경을 뜻합니다. 넓은 의미로 조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기라 보면 됩니다.

 

 독자분들이 조직에서 입바른 소리를 못 하는 이유를 잘 떠올려 봅시다. 말을 해도 개선되지 않거나, 오히려 나에게 일이 더 쏟아지거나, 조직에서 눈 밖에 나는 등 나의 발언이 불이익으로 돌아올 것이라 느꼈을 겁니다. 결국 침묵이 답임을 깨닫고, 절이 싫으면 중이 떠나야지 하는 마음으로 퇴사까지 고려하게 됩니다. 심리적 안정감이 낮았던 것이죠.

 

 한국은 식민지 해방 이후 산업화 시대를 거치며 폭발적으로 성장해 왔습니다. 모두가 효율적으로 일사불란하게 움직여야 했었던 시대였기에, 상명하복 문화는 성장을 위한 선택이었습니다. 결과론적으로 덕분에 지금의 위치까지 성장했습니다.

 

 하지만 시대가 바뀌었습니다. 이젠 심리적 안정감이 뒷받침되는 조직문화가 없으면 성장하기 어렵습니다. 그 이유가 뭘까요?

 

 

심리적 안정감이 필수 성장 전략인 이유

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 조직 성장에 심리적 안정감이 꼭 필요한 이유는 모호하고 불확실한 기업의 경영 환경 때문입니다. 과거의 성장 공식이 통하지 않는 이 시대에서, 구성원들의 아이디어와 독창성이 어느 때보다 빛나야 합니다.

 인재가 자유롭게 의견을 개진하고 이를 수용할 수 있는 조직은 계속 성장해 나갈 수 있습니다. 열심히 아이디어를 내는 인재에게 네가 아이디어를 냈으니 네가 다 해보라며 일을 전가하면, 인재는 나가고 회사의 미래는 암울해질 겁니다.

 

 또 다른 이유는 문제를 빠르게 캐치하고 해결할 수 있다는 점입니다. 마음 놓고 이슈를 제기해도 되는 조직에서는 문제를 미리 발견하고 대비책을 세울 수 있습니다. 그렇지 못했던 대표적인 사례는 2011년 후쿠시마 원전 사태입니다. 핵연료와 방사성 핵종이 바닷물로 유출된 이 참사는, 사실 2006년 고배대학교 교수의 조언을 들었으면 어느 정도 대비할 수 있었습니다. 지진 발생 위험이 높은 지역에 발전소를 세웠다고 그는 경고했으나, 정부는 무시했고 결과는 우리가 아는 그대로입니다.

 

후쿠시마원전-폭발장면-출처-글로벌이코노믹

 

 반대로 투자의 대가 레이 달리오(Ray Dalio)가 세운 헤지펀드 브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associate)에서는, 솔직함과 투명함이 회사의 원칙입니다. 리더는 '비판적인 견해를 발설하지 않고 담아둘 권리가 없는 환경'을 조성해야 합니다. 심지어 임직원 평가도 모두 공개되고, 이를 바탕으로 보상이 이뤄집니다. 브리지워터 어소시에이츠는 현재도 130조 원이상의 자산을 운용하며, 세계 최대의 헤지펀드로 군림하고 있습니다. 

 

 

심리적 안정감 구축하기

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 이제 조직에서 심리적 안정감을 어떻게 구축할 수 있는지 알아볼 차례입니다. 가장 먼저 리더가 토대 즉, 프레임을 만들어야 합니다.

 미국 미니애폴리스 아동병원에서는 '100퍼센트 환자 안전'이라는 목표를 세우고, 이 목표 달성이 시급함을 강조했습니다. 덕분에 환자 안전과 관련된 것이 우선시되었고, 작은 문제라도 구성원들이 마음 놓고 공유할 수 있었습니다.

 

 토대를 만든 뒤에는 구성원들의 참여를 유도해야 합니다. 리더는 구성원들에게 적극적으로 질문하며 경청할 필요가 있습니다. 이때 '실수했나요?' 보다는 '고객 중심의 서비스를 제공했나요?'처럼 조직 목표에 부합하며, 심리적 안정감을 느낄 수 있는 좋은 질문을 남기는 게 포인트입니다. 그리고 이러한 질문과 답변이 자유롭게 공유될 수 있는 토론의 장이 마련된다면 더욱 좋습니다.

 

 마지막 단계는 생산적으로 반응하기입니다. 이는 구성원의 과실을 그저 비난하는 것이 아닌, 문제제기에 대한 감사함을 표현하는 것입니다. 현재의 실패를 미래에 반복하지 않기 위한 단서로 생각하는 등 미래지향적인 태도로 봐라 볼 수도 있어야 합니다. 물론 규칙 위반에 대해선 제재도 필요하지만, 도움을 필요로 하는 구성원에게는 도움을 줄 수도 있어야겠죠!

 

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 세상이 너무도 빠르게 바뀌고 있습니다. 까라면 까라 식의 효율성 만을 추구하면, 변화무쌍한 경영 환경에 잘 대비하기 점점 어려워질 것으로 예상됩니다. 구성원들이 조직을 위해 제안하는 것에 두려움을 느끼지 않도록 리더는 더 신경 써야 합니다. 아이디어와 독창성이 창발 할 수 있는 심리적 안정감이 이제 조직의 생존 전략이 되어갈지도 모릅니다. 한국 사회에서 임원에게 할 말을 편하게 할 수 있는 그날은 과연 언제 올지 한 번 두고 봐야겠습니다.

 

 

 

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