무엇이 성과를 이끄는가

 

 성과를 잘 내려면 어떻게 해야 할까요? 언뜻 개인의 능력에 달린 것 같지만, 현실은 그렇지 않다는 것을 직장인 대부분이 압니다. 아무리 날고 기는 세일즈맨도 제품이 별로거나 시장 상황이 안 좋으면 벽에 막힙니다. 그럼에도 회사가 좋은 '이것'을 갖춘다면 성과를 낼 가능성이 높아집니다. 바로 조직 문화입니다.

 

 유수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끌어온 닐 도쉬(Neel Doshi)와 린지 맥그리거(Lindsay McGregor)는 어떤 조직문화가 회사의 성과를 좌우하는지 연구해 왔습니다. 실제로 누구나 선망하는 미국 기업들을 보면, 하나 같이 내세울만한 조직문화를 갖고 있습니다. 그렇다면 직원들이 고성과를 내도록 하기 위해 어떤 조직 문화를 지녀야 할까요?

 

 그 비결을 도쉬와 맥그리거가 지은 오늘의 추천 도서인「 무엇이 성과를 이끄는가」를 통해 알아보겠습니다.

 

책커버

 

성과의 균형

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 성과에는 2가지 종류가 있습니다. 첫 번째는 전술적 성과로 계획을 잘 따르고 실천하는 능력을 의미합니다. 할당된 콜 수를 채우는 등 우리에게 가장 익숙하고, 대부분의 기업들이 강조하는 성과이기도 합니다. 생산성, 효율성 그리고 통제로도 표현될 수 있습니다.

 

 두 번째는 적응적 성과입니다. 이는 계획에서 벗어날 수 있는 능력을 말합니다. 현대 사회는 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성의 줄임말)로 가득합니다. 과거의 성공 방식이 통하지 않는 상황에서, 짜인 대본 만으로 대응하기 힘듭니다. 이때 적응적 성과가 필요합니다.

 

 훌륭한 조직은 전술적 성과와 적응적 성과가 균형 있게 조화를 이룹니다. 이러한 균형을 이루려면, 어떤 동기가 성과를 올리고 깎아먹는지 알아야 합니다. 바로 직접동기와 간접동기를 이해해야 한다는 뜻이죠! 

 

 

총 동기 지수를 올려라 

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 직접동기는 성과를 올려주는 동기로 즐거움, 의미 그리고 성장이라는 요소로 구성돼 있습니다. 일이 즐겁다면 일 자체가 보상입니다. 특히 직원들의 호기심과 실험정신을 자극한다면, 더욱 즐거움을 느끼도록 유도할 수 있습니다. 즐기는 사람을 따라가지 못한다는 말처럼, 일의 즐거움은 직접동기 중에서 가장 영향력이 큽니다.

 

 일의 의미는 자신의 가치와 신념이 업무의 결과물과 일치할 때 발현됩니다. 나의 연구가 인류의 건강에 기여한다면, 의미 있는 일이 되는 것입니다. 회사의 비전이 어떠냐에 따라 의미가 있는지 결정될 수도 있겠습니다.

 

 또한 성장 요소는 업무의 이차적인 결과가 내 신념과 상응할 때 발생합니다. 지금 하는 일이 내가 원하는 기업을 가기 위한 '징검다리'가 된다면, 나에겐 성장 동기가 될 수 있습니다.

 

 두 번째 동기인 간접동기에는 정서적 압박감, 경제적 압박감 그리고 타성이 있습니다. 일이 싫지만 억지로 할 때, 먹고살기 위해서 마지못해 할 때 그리고 '그냥' 일하는 것 등이 여기에 해당합니다. 이 중에서 타성은 동기가 거의 존재하지 않는 요소로, 간접동기에 가장 큰 영향을 미칩니다.

 

 이러한 직접동기와 간접동기를 합치면 총 동기 지수를 확인할 수 있습니다. 딱 봐도 그 성과를 위해선 직접 동기를 높여야겠죠? 그래서 기업에게는 직접동기를 올리고 간접동기를 낮출 수 있는 조직문화가 필요합니다. 

 

 

고성과를 부르는 조직문화

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 총 동기 지수를 높이기 위해 조직문화에 필요한 요소는 매우 다양하지만 그중 우선으로 꼽는 것은 직무 설계입니다. 단순한 까라면 까라 식의 직무설계는 간접 동기만 높여줄 뿐입니다. 직접 동기를 높이기 위한 직무설계는 고차원적으로 다뤄져야 합니다.

 

 먼저 본인의 직무가 어떤 영향을 끼치는지 알게 해주어야 합니다(일의 의미). 또한 호기심과 즐거움을 자극하여 직원이 성과를 높이기 위한 아이디어를 창출할 수 있도록 도울 수 있어야 합니다. 나아가 일의 우선순위를 세울 수 있는 권한을 부여하여 실행하게 하고, 업무의 결과를 성찰할 수 있도록 유도할 필요가 있습니다.

 

 실리콘 벨리에서 지금까지도 회자되는 애자일(Agile) 문화가 대표적인 직무 설계 사례입니다. 이는 글로벌 솔루션 기업 세일즈포스(Salesforce)에서 시도한 직무 설계 방식으로, 개발 대상을 다수의 작은 기능으로 분할해 하나의 기능을 하나의 반복 주기 내에 개발하는 방법입니다.

 

 애자일 문화 덕분에, 2주 ~ 4주의 프로젝트 기간 동안 10명 정도로 구성된 팀 내에서 직원들은 통제의 손길 없이 다양하게 시도하였고, 업무의 영향력을 바로 성찰할 수 있습니다. 그리고 이전보다 신제품 출시 기간이 61%나 단축되었다고 합니다. 조직 전체를 바꿔야 하는 큰 작업이지만, 잘 정착하면 파급력이 굉장하죠.

 

 직무 설계 외에도 기업의 정체성 또한 중요한 요소입니다. 정체성은 '왜(Why)'에 대한 것입니다. 기업의 사업 목적이 명확해야 하고, 그 목적이 설득력이 있는지가 중요합니다. 목적이 명확하다면 그에 따라 문제는 어떻게 해결하는지, 우선순위는 무엇인지 그리고 갈등 상황에서 어떻게 대처해야 하는지 등의 행동 규범이 정해집니다. 

 

데이비드오길비-출처-슬로우뉴스

 

 광고의 아버지 데이비드 오길비(David Ogilvy)는 중역들에게 "만약 당신보다 큰 사람을 고용한다면 거인의 기업이 될 겁니다"라는 메모를 남겼고, 오길비는 업계 내 최고의 성공을 거두었습니다. 이러한 인재 채용의 기준도 결국 기업의 정체성에서 나온 것입니다.

 

 (직무 설계와 정체성 외에도 보상제도, 경력 경로 등 다양한 조직문화 요소들이 있으니, 책을 통해 직접 살펴보시길 추천합니다!)

 

 

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 유독 전 세계에서 미국 빅테크 기업들이 잘 나갑니다. 이들의 성공 요인을 들여다보면, 앞서가는 기술력을 통한 성장을 이끈 조직문화가 자리 잡고 있습니다. 즐겁게 일할 수 있는 환경을 마련해 주고, 다양한 도전과 실패를 용인해 준다면, 그 과정에서 조직이 성장해 갑니다. 불확실성으로 가득해진 상황에서 압박을 통한 할당량 달성 만으론 성과를 내기 힘든 세상입니다. 내가 속한 기업은 고성과를 부르는 조직문화를 얼마큼 갖고 있는지, 나의 포트폴리오, 나의 커리어 그리고 나의 미래를 위해 한 번 살펴보면 어떨까요?

 

 

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