한국을 방문하는 관광객 10명 중 7명이 장바구니에 담는 제품은 무엇일까요? 바로 진격의 K-뷰티, 화장품입니다. 다만 과거와 달라진 점은 많은 제품들이 주로 '중소기업'에서 생산한 제품들이라는 것입니다. 티르티르(Tirtir), 아누아(Anua), 조선미녀와 같은 기업이 아모레퍼시픽과 같은 대기업을 트렌드에서 앞서 나가는 시대가 왔습니다.
스타트업과 같은 언더독이 어떻게 기존의 철옹성 같은 대기업을 위협할 수 있는 걸까요? 저널리스트인 대니얼 코일(Daniel Coyle)은 그 비결이 팀워크에 있다고 말합니다. 팀워크는 기업을 넘어 군대, 스포츠에서도 그 위력을 발휘합니다. 과연 저자가 발견한 팀워크에는 어떤 요소들이 숨어있는지, 오늘의 추천 도서인 「최고의 팀은 무엇이 다른가」를 통해 소개해 보겠습니다.
소속감
어딘가에 소속되어 있다는 것은 사람에게 큰 심리적 자산입니다. 자신에 대해 소개할 때 "나 00 출신이야." 라던지 "나 00에 다녀."라고 말하는 것을 보면, 소속감은 또 하나의 페르소나라고도 볼 수 있습니다. 그리고 이 소속감이 성과 내는 팀의 비결 중 하나이기도 합니다.
소속감이 높아지면 심리적 안정감도 높아집니다. 이는 솔직하게 문제를 제기하여 문제를 바로 캐치할 수 있음을 의미합니다. 그래서 소속감을 높이고 싶다면, 구성원들이 각자의 목소리를 낼 수 있어야 합니다.
관료주의가 팽배한 조직을 떠올려 봅시다. 상사에게 밑 보이지 않기 위해 문제가 있어도 문제라고 말할 수 없다면, 그 문제는 곪아갈 것입니다. 문제가 개선되지 않은 조직의 에이스들은 퇴사할 것이고, 조직의 성장은 정체되겠죠.
소속감을 높이는 또 하나의 비결은 자주자주 소통하는 것입니다. 여러분들도 느끼시겠지만 사무실 책상 사이의 거리가 가까운 사람과 자연스레 친해지고, 서로의 업무를 이해하게 됩니다. 그러다 보면 자연스레 협업이 잘 이뤄지는 경우가 있습니다. 물론 예외도 있겠지만, 서로 떨어져서 소통이 부재할 때와 비교하면 확실히 팀워크가 좋아질 확률이 올라갑니다.
나아가 과도한 칭찬 또한 소속감을 높여줍니다. 사소한 성과라도 팀에 공유한다면, 당사자와 팀원들의 긍정적인 분위기 형성에 도움이 됩니다. 구성원들에게 내 일에 대한 보람과 가치를 느끼게 해 준다면 소속감이 저절로 생길 겁니다.
취약함을 공유하기
사회생활과 관련된 자기 계발 영상을 보면 자신의 약점을 드러내지 말라고 합니다. 분명 그 약점을 노리는 자가 등장하거나 조직 내에서 프레임이 씌워질 수 있다는 이유 때문입니다. 듣고 보면 분명 그럴 것 같습니다.
하지만 저자는 조금 반대의 의견을 냅니다. 그는 '취약성의 고리(Vulnerability loop)'라는 개념을 언급하며, 진정성 있는 태도와 열린 마음이 전제될 때, 가장 내밀하고 취약한 부분이 신뢰를 쌓아 올리는 머릿돌 역할을 한다고 주장합니다.
미 해군 특수부대인 네이비 씰(Navy Seal)에서는 AAR(After Action Review)라는 사후평가 문화가 있습니다. 무기 대신 스낵을 들고 작전이 어땠는지 '계급장을 떼고' 얘기하는 자리입니다. 막내조차 팀장의 실수를 지적할 수 있고, 이 과정에서 자신의 취약점을 고백하는 과정을 통해 팀원들과의 신뢰가 깊어집니다.
팀 리더였던 데이비드 쿠퍼 또한 '그거 내가 망쳤어.'라고 말하며 그의 리더십을 발휘하였습니다. 근시에 전투능력도 뛰어나지 않았던 그가 네이비 씰에서 인정받았던 이유는, 바로 취약점과 실수를 공유할 수 있었기 때문입니다. 그리고 그의 리더십을 비롯한 AAR 문화는 포춘 500대 기업에서도 여러 성공 사례를 배출하고 있습니다.
공동의 이정표
직장생활을 하다 보면 '회사에 비전이 없네'라는 말을 심심치 않게 들을 수 있습니다. 자주 들어서 별것 아닌 듯 넘어갈 수 있지만, 비전은 회사의 존재 이유이자 공동의 이정표입니다. 팀이 나아갈 방향이 뚜렷하다면 팀워크는 단단해집니다.
글로벌 헬스케어 기업인 존슨앤드존스에는 크레도(Credo)라고 불리는 1장의 서류가 있습니다. 이는 창립 멤버인 로버트 우드 존슨(Robert Wood Johnson)이 작성한 사훈으로, 4구절로 이뤄진 크레도의 첫 문장은 다음과 같습니다.
'우리의 첫 책임은 의사, 간호사, 환자를 비롯해 우리의 물건과 서비스를 이용하는 모든 아버지, 어머니를 향해 있습니다.'
존슨앤드존슨에게는 이처럼 명확한 방향성이 있었기에 1982년 타이레놀을 복용한 7명의 소비자가 사망하였을 때, 3100만 정의 타이레놀을 전량 회수하는 조치를 할 수 있었습니다.
크레도와 같은 강력한 비전을 확립하려면 우선순위가 있어야 합니다. 크레도의 첫 문장 뒤에는 직원, 커뮤니티, 주주에 관련한 내용들이 명시되어 있습니다. 업무의 우선순위를 세우는 것과 같은 원리입니다.
다음으로 구체적이어야 합니다. 크레도를 비롯하여, 서론에서 언급했었던 K-뷰티 기업들도 명확한 슬로건이 존재합니다(티르티르의 "Be You, Be Confident", 조선미녀의 "Blend Heritage. Create Beauty."). 슬로건 속에 제품의 방향성과 마케팅 콘셉트 등 사업의 모든 것이 녹아져 있을 정도로 뚜렷해야 합니다.
나아가 행동의 기준을 세우는 것도 필요합니다. 추상적인 비전의 가치를 구체적인 말로 바꿈으로써, 구성원들이 과업에 집중하고 기대 수준에 맞는 기준을 수립할 수 있습니다. 쉑쉑버거 및 여러 레스토랑을 운영하는 대니 마이어는 '직접 뛰어가는 서비스', '가게 문을 닫아도 좋다! 손님에게 관대하라'와 같은 행동 방식을 정했습니다. 흔한 구호 같지만, 직원들이 헷갈리지 않고 모두가 한 방향으로 나아갈 수 있도록 만듭니다.
대규모 자본과 풍부한 인력이 좋은 팀워크를 보장하지 않습니다. 팀원들이 소속감을 느낄 수 있고, 자신의 취약점을 공유할 수 있는 분위기 속에서 조직의 명확한 비전에 따라 일할 수 있어야 팀워크가 빛을 발할 수 있습니다. 팀 스포츠를 보면 간혹 높은 몸값의 선수들이 즐비한 팀이 약체로 평가받는 팀에게 지는 경우가 있습니다. 기업도 마찬가지입니다. 여러분들의 조직은 역전의 발판을 마련하고 있나요?
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